Como separar os melhores dos piores

1. Participei de vários processos seletivos e em alguns deles observei colegas de muita qualidade sendo eliminados e alguns sem muitas qualificações sendo contratados. Como é possível analisar o verdadeiro potencial dos profissionais por esses processos? E como lidar com um profissional ruim que foi contratado? Lucas Filgueiras, de Belo Horizonte

Creio que processos sempre serão imprecisos e devem ser aperfeiçoados continuamente. Isso também é verdade em processos de recrutamento e seleção. Sendo assim, seu caso não é exceção, mas regra. Para aumentar nossa chance de acerto, temos de reconhecer que o processo de recrutamento e seleção continua após a entrada do indivíduo na empresa. Todos devem ser avaliados por seu desempenho e receber feedback contínuo de suas chefias. Esse feedback deve ser, de preferência, em cima do ato, ou seja, assim que acontece algo alguém deve dizer: “Olhe, fulano, você errou por causa disso e daquilo e essa não é nossa prática aqui. Isso deve ser feito da seguinte maneira:…” Recrutamento e seleção, avaliação do desempenho, feedback, treinamento, promoção e demissão devem caminhar juntos. Se a empresa seguir essa regra sistematicamente, verá que ao final de três a cinco anos do recrutamento inicial só haverá gente boa e entusiasmada com o que faz.

O grande problema que vejo nessa área é que as chefias acham que essas coisas devem ser feitas pelo pessoal de recursos humanos e não executam o que eles mesmos devem fazer. As chefias devem executar diariamente essas coisas se acreditam que seu desempenho depende de uma equipe boa e competente naquilo que faz. Agora, o que não dá para fazer é chegar para uma pessoa com dez ou 20 anos de casa e dizer um certo dia: “Você não é bom no que faz”.

2. Como fazer para que os funcionários continuem motivados a cumprir as metas? Tenho de dar sempre algo em troca? O problema é que todos querem sempre uma premiação melhor que a anterior. Qual é o limite? Sabrina Foroni Leandro

A motivação é importante e deve ser perseguida. Para tanto, a busca constante de resultados melhores deve ser um contrato entre a direção e os funcionários. Esse contrato deve estabelecer as condições para pagar bônus caso as metas sejam atingidas. Não creio que haja nada de mais no fato de alguém querer um bônus maior a cada ano. Basta que os resultados também sejam! Se o valor do bônus a ser pago for uma fração do lucro, por exemplo, até você estará torcendo para que o bônus seja o maior possível! Esses parâmetros devem estar bem claros para todos. E o acompanhamento deve ser, no mínimo, mensal para evitar surpresas no final do ano.

Existem dois tipos de meta: a coletiva (se a meta do negócio como um todo for batida, existe bônus; se não for, não tem) e a meta individual. Algumas empresas atribuem um peso a cada uma delas de tal maneira que mesmo que uma pessoa não tenha batido sua meta ainda ganhe parte do bônus devido à meta coletiva. Isso pode levar algumas pessoas a se acomodar – mesmo que elas não deem tudo de si, sabem que poderão contar com o resultado geral da empresa. Na outra ponta, há companhias que privilegiam metas individuais. O problema desse modelo é que, se um funcionário sabe que batendo sua meta garantirá bônus de qualquer maneira, poderá ser tentado a utilizar meios para beneficiá-lo à custa dos colegas e da própria empresa. Sou mais favorável ao contrato em que uma pessoa só ganha o bônus se bater a própria meta e o negócio também bater a sua. Dessa maneira estimula-se a colaboração, uma vez que todos sabem que não adianta bater a meta sozinho.

Texto originalmente publicado na revista EXAME de 20 de janeiro de 2010

Fonte: Portal Exame

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